DCG

Diplôme de comptabilité & gestion

Prochaine rentrée
Septembre 2021
Rythme
Initial, Alternance possible
Niveau d'admission
BAC ou équivalent
  • Le diplôme
  • Débouchés

Présentation du DCG

Des études supérieures courtes pour des métiers très recherchés

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Le Diplôme de Comptabilité et de Gestion est un diplôme d'Etat (niveau licence) à finalité professionnelle. Le DCG permet d'obtenir les bases indispensables pour toute personne se destinant à une carrière dans les domaines de la comptabilité et de la gestion.

Il sanctionne l'acquisition de connaissances approfondies dans 13 domaines de compétence fondamentaux pour la formation de l'expert ou du responsable comptable.

Objectifs

Comme le DSCG, le DCG s'inscrit dans le cadre de la réforme LMD des diplômes comptables DECF et DPECF et ceci dans un double objectif :

Harmoniser le cursus avec les référentiels de formations internationaux applicable à la profession.

Qualités et aptitudes pour le DCG

Rigueur et méthodologie, adaptabilité et organisation, aptitude à communiquer et à travailler en équipe.

Le DCG a pour but

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  • D'accéder aux métiers de la comptabilité, de la gestion, de la finance, du droit des entreprises.
  • Se préparer à la fonction d'expert-comptable.
  • D'acquérir et de développer les capacités et l'assurance nécessaires à l'exercice d'un métier étayé de savoirs et de méthodes.

Débouchés du DCG

Le DCG permet d'accéder aux postes d'encadrement de la fonction comptable en entreprise, ou au statut de collaborateur en cabinet

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Le DCG sanctionne l'acquisition de connaissances approfondies dans douze domaines de compétence fondamentaux pour la formation de l'Expert Comptable. Les titulaires du DCG peuvent accéder à la vie professionnelle, en cabinet comptable à des emplois au niveau de "conception assistée", correspondant à des postes de cadre ou de cadre confirmé en fonction de l'ancienneté professionnelle : comptable, chef comptable, assistant analyste, assistant contrôleur, assistant de maîtrise et d'encadrement.

Le DCG est obtenu dès lors que la moyenne générale est égale ou supérieure à 10/20 sur l'ensemble des épreuves, sans note inférieure à 6/20. Les notes comprises entre 6/20 et 10/20 peuvent être conservée pour compensation ultérieure.

Découvrir les débouchés >

Témoignages

Nos anciens élèves vous parlent de notre centre

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Amandine S

Diplomée du DCG

« J'ai passé 3 belles années à l'Apep sUP pour le DCG avec de très bons professeurs surtout Mr Bonniel que j'ai personnellement adoré moi qui détestais le management, ce prof a vraiment réussi à me faire aimer sa matière. Une bonne ambiance de classe. Une bonne motivation des professeurs et des directeurs pour réussir. Merci pour ces années! »

Quentin A

Diplômé du BTS CG

« Les conditions de travaille sont bonnes. Les enseignants sont compétents. La plupart d'entre eux ont travaillé dans le domaine d'activité qu'ils enseignent. »

Contrôle de gestion / DCG (BAC +3)

« Revenir au programme complet

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ThèmesSens et portée de l'étudeNotions et contenus
1. Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier
  Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l'action.
Il doit être positionné par rapport au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle opérationnel.
Il convient alors d'aborder le pilotage de l'organisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale.
Le contrôle de gestion : définitions, rôle et place par rapport aux autres domaines
disciplinaires et aux autres formes de contrôle Les missions du contrôle de gestion : contrôle pour qui ? pour quoi ? par qui ? à partir de quoi ?
Le positionnement du contrôle de gestion dans l'organisation
Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l'animation d'une organisation
2. Contrôle de gestion et modélisation d'une organisation
2.1 Contrôle de gestion et théorie des organisations Montrer la contingence du contrôle de gestion puis l'élargissement de son champ d'application en corollaire de l'évolution des théories des organisations et des configurations organisationnelles. Les impacts des différentes écoles de pensée sur l'objet et le champ du contrôle de gestion
Les représentations du fonctionnement de l'organisation (fonctions, processus, activités, matrices) et leur prise en compte par le contrôle de gestion.
2.2 La construction des modèles de coûts Présenter les modèles de calculs des coûts comme une représentation (au sens de construction d'image) de l'entité étudiée. Mise en perspective par rapport au contexte : industrie ou prestations de services ; activités marchandes ou non marchandes
Les coûts comme systèmes de représentation des consommations de ressources.
2.3 Le processus de production des informations nécessaires à la mise en oeuvre du contrôle Saisir les principales caractéristiques d'élaboration et de diffusion des informations produites par la comptabilité financière afin de pouvoir les prendre en compte de façon pertinente en contrôle de gestion. Les sources d'informations comptables
Les modalités de traitement et de présentation comptables des données.
2.4 La prise en compte de données aléatoires Intégrer dans les modèles de contrôle de gestion des données soumises à des aléas. Variable aléatoire : fonction de répartition et espérance mathématique (variable discrète et variable continue)
Caractéristiques et modalités d'application des lois suivantes : binomiale, de Poisson, normale
Estimation ponctuelle et par intervalle de confiance d'une fréquence, d'une moyenne.
2.5 Contrôle de gestion et performance économique Identifier des critères de décision et de pilotage des organisations (marchandes et non marchandes). La performance économique : définition, critères, moyens
3. La mise en oeuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés
3.1 Les caractéristiques des processus opérationnels stables et récurrents Expliciter le pilotage d'une organisation structurée en émettant l'hypothèse que les processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et récurrents.
Les outils de gestion sont reliés à diverses utilisations : aider la prise de décision, évaluer les conditions d'exploitation, définir la tarification, mettre sous tension l'entité locale, animer la structure.
Régularité des processus et standardisation des produits et/ou des services
Caractéristiques du processus de production (flux poussés, flux tirés)
3.2 La détermination des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion Coûts préétablis, coûts constatés
Coûts de structure et coûts liés à l'activité pour la simulation et pour l'évaluation du risque d'exploitation
Coûts spécifiques pour l'aide à la décision (abandon de produit, faire ou faire faire), pour l'évaluation de la profitabilité des produits, pour la mesure de performance économique des unités de production
Coûts marginaux et différentiels pour l'aide à la décision (commande supplémentaire, utilisation optimale des capacités)
Coûts complets calculés à partir du modèle des centres d'analyse pour évaluer l'évolution des conditions d'exploitation
Prise en compte du niveau d'activité : l'imputation rationnelle des charges de structure
Impacts des changements de prix sur les coûts
3.3 La structuration de l'organisation en centres de responsabilité Piloter l'organisation par les budgets sur la base d'un découpage fonctionnel de cette organisation Approche fonctionnelle de l'organisation et les différents types de centres de responsabilité
Hiérarchie et délégation des pouvoirs, délégation de ressources et contrôle de l'utilisation de ces ressources
Prix de cession interne
3.4 Les outils et procédures de la gestion budgétaires La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l'activité de l'organisation qui comprend une période de budgétisation puis une période de contrôle budgétaire.
La budgétisation correspond à la construction d'ensembles cohérents de prévisions chiffrées.
Les budgets constituent un mode de mise sous tension d'une organisation et ils permettent d'assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent.
Démarches et pratiques budgétaires
Rôles des budgets dans l'organisation et rôle au regard de la stratégie adoptée
Rôles, modalités, pratiques du reporting
Rôles et place des différents acteurs : gestion par exception, motivation, direction par objectifs, évaluation des performances individuelles et collectives
La négociation d'objectifs au sein de l'organisation : communication descendante et communication ascendante
Les outils de construction de budgets dans les domaines :
- commerciaux : segmentation de marchés, prévisions des ventes, politique de prix
- productifs : optimisation, goulot d'étranglement, ordonnancement, planification des besoins en composants
- des approvisionnements : modèles de gestion des stocks avec ou sans pénurie,
modèles en avenir aléatoire
- de la gestion du personnel : prévisions et analyse des variations de la masse salariale en volume, prix, glissement vieillesse et technicité ; impact de la rotation du personnel ; effet report, effet masse et effet niveau
Les budgets de trésorerie
Le budget d'investissement
Les documents de synthèse prévisionnels
Les enjeux et les limites de la budgétisation
Les procédures budgétaires et l'analyse des écarts pour mettre sous tension les acteurs : le budget comme outil d'incitation
Le contrôle budgétaire dans le cadre d'un centre de profit : décomposition complète à partir de l'écart de résultat.
3.5 Les outils d'amélioration des performances Mettre en oeuvre des outils qui viennent en complément de ceux qui ont une orientation financière, en particulier pour améliorer la qualité et limiter les délais. Les outils de gestion de la qualité : cercles de qualité, analyse de la valeur, diagramme d'Ishikawa, diagramme de Pareto Contrôle statistique de la qualité Les tableaux de bord de gestion pour mettre sous tension les acteurs de l'entité locale
4. Les réponses du contrôle de gestion à des contextes non stabilisés
  Il s'agit de présenter ce que peuvent être les réponses du contrôle de gestion, compte tenu par exemple, de la non récurrence des processus opérationnels, de la difficulté d'établir des prévisions au regard de l'instabilité des marchés commerciaux, de l'évolution des produits, etc.
Au-delà des outils et des méthodes étudiés dans le point précédent, et qui peuvent dans certains cas être utilisés dans des contextes non stabilisés, il convient de prolonger la réflexion par des démarches plus adaptées.
 
4.1 Les processus opérationnels dans des configurations organisationnelles nouvelles Caractériser un processus opérationnel non stabilisé.
Expliciter le pilotage d'un processus de production flexible.
Flexibilité des processus, différenciation des biens et des services.
Caractéristiques du processus de production : flux tirés, flux tendus, approvisionnements synchrones, gestion en juste à temps Vision de l'organisation centrée sur le client et sa satisfaction : activités, processus, projets
Gestion de la chaîne logistique (supply chain)
4.2 L' amélioration continue du rapport valeur/coûts Montrer que le contrôle de gestion s'adosse à de nouveaux outils dans une optique
d'amélioration continue du rapport valeur / coûts et de pilotage en temps réel.
Il s'agit non seulement d'améliorer la rentabilité ou la profitabilité, mais aussi la qualité des productions et prestations, les délais.
Les méthodes de coûts à base d'activités semblent adaptées à l'établissement des coûts de produits différenciés et semblent faciliter une tarification différenciée. L'amélioration continue du rapport valeur /coûts peut aussi prendre appui sur des démarches d'étalonnage concurrentiel ou de reconfiguration, de gestion de la qualité totale.
Définition et usage des termes : valeur, utilité, coût
Méthodes de détermination des coûts fondées sur l'analyse des activités
Relations coûts, activités et performance dans les cas suivants : sous-traitance, étalonnage concurrentiel (benchmarking), reconfiguration (reingeniering)
Méthode des coûts cibles et analyse de la valeur
Budgets à base d'activités et de processus
4.3 Le pilotage de l'organisation en temps réel   Les tableaux de bord de gestion de l'organisation flexible
Communication interne sur les indicateurs : intérêt et évaluation, retour d'expérience

 

Informations supplémentaires

1. On veillera à situer le contrôle de gestion par rapport aux sources d'information comptables et non comptables.

3.2 Le risque d'exploitation sera apprécié en se fondant sur le seuil de rentabilité (en avenir certain et en avenir aléatoire) et sur le levier opérationnel.

3.4 Les outils utilisés dans le domaine commercial s'appuieront sur les méthodes d'ajustement (linéaire et non linéaire), de régression, de lissage exponentiel et sur les séries chronologiques.

4.2 L'approche de la valeur prendra en compte les différentes parties prenantes (stakeholders).

3.5 et 4.3 Les tableaux de bord stratégiques ne font pas partie du programme.

Débouchés

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Après un DCG et un DSCG, les débouchés sont nombres, voici quelques métiers auquelles vous pourrez accéder à l'issue de votre diplôme :

Chef Comptable

En relation étroite avec le dirigeant ou la direction financière il participe à l’analyse des résultats de l’entreprise. Il contrôle chaque mois les résultats de l’entreprise et doit également superviser la préparation des bilans et des audits pour les experts comptables et les commissaires aux comptes. Le chef comptable prépare également les tableaux de bord de gestion et d’analyse qui permettent de préparer le budget et de mesurer la santé financière de la société. Il doit optimiser les systèmes d'information et répondre rapidement à toutes modifications éventuelles d’ordre sociales, juridiques ou fiscales. Que se soit dans une petite entreprise, en PME PMI ou au sein d’un groupe important, le chef comptable est un acteur essentiel pour le dirigeant ou la direction financière.

 

Comptable

En fonction de la taille de l’entreprise le poste de comptable diffère dans les fonctions qui lui sont attribuées. Le comptable est amené à avoir une vision globale et à intervenir à tous les niveaux. Il enregistre les opérations comptables, prépare la clôture des comptes annuels pour l'expert comptable et les commissaires aux comptes, établit les feuilles de paie des salariés et les déclarations fiscales et sociales. le comptable peut se spécialiser en paie, en comptabilité clients, comptabilité fournisseurs et comptabilité analytique. Ces différents services ont en charge la paie des salariés, la facturation des clients ou des fournisseurs et de mettre en place des tableaux de bord pour le contrôle de gestion. Dans un cabinet d'expertise comptable, il est en charge de la gestion d’un certain nombre d'entreprises et tenir la comptabilité de petites sociétés, d'artisans, de commerçants et autres. Il prépare également les bilans annuels sous la responsabilité de l'expert comptable. Compétences requises La rigueur est le maître mot du métier de « comptable ». Etre à jour au niveau de la paye de salariés, des factures et des différentes déclarations, prendre en compte tous les impératifs de ce métier tels que les clôtures d’exercices ou les inventaires. Il doit se tenir au courant des modifications éventuelles (juridiques, sociales et fiscales).il doit posséder des qualités relationnelles dans le cadre de ses fonctions l’amenant à être en relation avec les salariés, les clients et les fournisseurs.

 

Contrôleur de Gestion

Le contrôleur de gestion participe à la mise en place de stratégie avec les dirigeants de l'entreprise. Son rôle consiste à analyser les résultats de l’activité et de préconiser des corrections si elles s’avèrent nécessaires. Son rôle consiste également à planifier les moyens et les ressources à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés par la direction. Il peut s’orienter vers la fonction de contrôleur budgétaire dont la spécificité réside dans l’élaboration des budgets, le suivi de budget et l’analyse des résultats. Il peut s’orienter également vers la fonction de contrôleur de gestion industriel qui assiste le dirigeant d'une usine dans l’analyse de la production et des coûts générés. Il participe au développement et à la politique de pérennisation de l’entreprise. Compétences requises Rigoureux et méthodique le contrôleur de gestion doit faire preuve d’un esprit d'analyse et de synthèse afin de répondre rapidement aux différents indicateurs des tableaux de bords mis en place. Véritable interface entre les différents services de l’entreprise il doit démontrer et imposer les solutions qu’il propose d’appliquer.

 

Expert Comptable

Les fonctions de l'expert-comptable diffèrent suivant ses clients. Il vérifie et valide les éléments et les comptes annuels pour les bilans des entreprises possédant un service comptable interne et gère la comptabilité dans son ensemble pour des clients tels que les artisans et les commerçants par exemple. L’expert comptable est aussi l’interlocuteur privilégié des entreprises pour l’optimisation du système de gestion informatisé et le conseil pour la fiscalité. Il est à même de sensibiliser le dirigeant sur les points faibles de l’entreprise et sur les éventuelles solutions à apporter. Il analyse les résultats et accompagne les entreprises dans leur stratégie et leur financement. Un grand nombre d’experts-comptables sont également commissaires aux comptes. Ils effectuent des audits, valident les comptes et certifient les données collectées. Compétences requises L’expert comptable possède un esprit d’analyse et de synthèse. Il recommande les actions à mettre en place pour pérenniser l’entreprise. Il est à l’écoute de ses clients pour les accompagner et les conseiller au mieux. Il coordonne l’ensemble des missions confiées à ses collaborateurs.

 

Responsable RH

Le responsable RH est chargé de la stratégie définie au siège de l'entreprise en matière de gestion du personnel et de développement des effectifs. Le responsable RH veille au respect des obligations légales en application de la réglementation du droit du travail et des accords de branches éventuels. ll cherche à améliorer les conditions et l'organisation du travail, organise la gestion de la paie, et participe aux différentes réunions avec les partenaires sociaux, délégués du personnel et comité d'entreprise. Il veille également au développement des compétences des salariés par l'évaluation, la formation et l'évolution de carrières.

 

Fiscaliste

Les impôts n’ont aucun secret pour lui ! Conseiller spécialisé en droit et en fiscalité, ce professionnel aide l’entreprise à appliquer avec rigueur les normes fiscales nationales et internationales. Il lui propose également des solutions pour réduire ses impôts. Pour cela, il doit connaître sur le bout des doigts toute la réglementation en vigueur. Chargé de faire le lien avec l’administration fiscale, il assiste aux contrôles fiscaux et trouve des arguments de poids en cas de contentieux. Le fiscaliste conseille aussi l’entreprise sur des dossiers importants comme les opérations de fusion ou de restructuration.

Compétences requises : conseiller, défendre, proposer.

 

Directeur Financier

Poste de première importance de l’entreprise. Ce professionnel, à la fois excellent comptable et manager, supervise la gestion financière de toute une société. En collaboration avec ses collègues comptables, financiers et administratifs, il veille à garantir l’équilibre financier de l’entreprise et à optimiser ses performances. Pour cela, il décide des placements à effectuer et conseille la direction générale sur les projets d’investissement (fusion, acquisition, prise de participation dans une société tierce…). Si le directeur financier passe beaucoup de temps dans les chiffres, c’est également un fin négociateur : il gère les relations avec les banques et rencontre tous les investisseurs potentiels. Tout cela dans un seul but : que l’entreprise se développe.

Compétences requises : analyser, gérer, négocier, prévoir.

 

Responsable Consolidation

Le responsable consolidation s’occupe donc de rassembler les comptes des différentes filiales d’un même groupe, comme s’il s’agissait d’une seule et même entreprise. L’objectif : refléter avec exactitude la réalité économique du groupe. Dans un contexte actuel de fortes restructurations et de concentrations, les postes ne manquent pas pour les profils qualifiés. Rarement confiée aux débutants, cette fonction est accessible après trois ans d’expérience en audit ou dans un service de consolidation.

Compétences requises : analyser, contrôler, synthétiser.

 

Chef d'entreprise

Le chef d'entreprise dirige une entreprise de A à Z. Il est le représentant moral et juridique de la structure qu'il gère. Il définit les stratégies globales du fonctionnement de l'entreprise à court et à moyen termes. Il a pour mission de gérer l'activité commerciale, technique, technologique, administrative et financière. Il est le chef d'orchestre de toute l'organisation de la structure. Le chef d'entreprise réalise un travail de veille afin d'évaluer la concurrence sur le marché national et international, dans le domaine d'activité de l'entreprise qu'il dirige. Il représente l'image de marque de l'entreprise auprès de ses clients et fournisseurs. Compétences requises : Qualités managériales indispensables, capacité d'adaptation pour savoir faire face à des situations et des publics variés. sens de la communication. Il maîtrise la globalité de l'entreprise et pour cela doit avoir de bonnes connaissances en gestion, comptabilité, management et marketing. Le métier de chef d'entreprise demande des connaissances techniques dans le domaine d'activité.