DSCG

Diplôme supérieur de comptabilité & gestion

Prochaine rentrée
Novembre 2021
Rythme
Initial, alternance possible
Niveau d'admission
DCG ou équivalent
  • Le diplôme
  • Débouchés

Présentation du DSCG

Des études supérieures courtes pour des métiers très recherchés

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Le DSCG - Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion, se prépare en deux années, après l'obtention du DCG. Il confère le grade de MASTER (BAC+5) suite à la réforme LMD (Licence - Master - Doctorat). Il est composé de 7 domaines de compétence pour la formation de l'expert comptable. Ce diplôme est très apprécié des professionnels de la comptabilité, de l'audit, de la finance et du contrôle de gestion.

Une fois obtenu, le DSCG permet ensuite de commencer la préparation au DEC - Diplôme d'Expert Comptable aussi bien en cabinet d'expertise comptable qu'en entreprise. L'APEPSUP assure la préparation complète de ce diplôme d'Etat, en accord avec le programme officiel du Ministère de l'Education nationale.
Objectifs

Comme le DCG, le DSCG s'inscrit dans le schéma de la réforme des examens de l'expertise comptable et notamment du DESCF, il permet de garantir un haut niveau de compétence.

Harmoniser le cursus avec les référentiels de formations internationaux applicable à la profession.

Qualités et aptitudes pour le DSCG

Rigueur et méthodologie, adaptabilité et autonomie, goût du contact et du travail en équipe,sens de l'analyse et de la synthèse.

Débouchés du DCG

A l'issue du DSCG, le jeune diplômé peut devenir

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  • Collaborateur confirmé de l'expert-comptable ou du commissaire aux comptes
  • Directeur administratif et financier
  • Chef comptable de PME
  • Contrôleur de gestion
  • Conseiller financier ou juridique
  • Contrôleur budgétaire
  • Auditeur comptable et financier

Témoignages

Nos anciens élèves vous parlent de notre centre

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Management et contrôle de gestion / DSCG (BAC +5)

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Partie 1 - Management

ThèmesSens et portée de l'étudeNotions et contenus
1. Evolution des modèles d'organisation
  Approfondir les éléments de théorie des organisations abordés dans le programme de "management " du DCG, en particulier l'évolution des formes organisationnelles. Rappel des grandes formes structurelles (simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle)
Les déterminants des structures
Structures et cultures
Évolution des formes structurelles et nouvelles formes d'organisations : structures par projet, réseaux
Transversalité et gestion par les processus
Entreprise virtuelle et nouvelles technologies de l'information et de la communication
Hybridation des structures organisationnelles (public/privé)
2. Management stratégique
  Donner une culture stratégique permettant de comprendre l'environnement concurrentiel dans lequel évolue l'organisation. Repérer les facteurs qui sous-tendent la capacité stratégique de l'entreprise et qui permettent aux managers de formuler des choix stratégiques.  
2.1 Analyse et choix stratégiques Apporter les éléments essentiels de l'analyse stratégique et replacer l'organisation dans son environnement pour parvenir à la formulation de choix stratégiques. Rappel des principaux éléments de diagnostic stratégique et introduction du concept de chaîne de valeur
Les choix stratégiques :
- la segmentation stratégique et l'identification des domaines d'activité stratégique
- les stratégies génériques : stratégie de coùt et effet d'expérience, stratégie de différenciation, stratégie de focalisation
- compétition et collaboration
Les modalités de développement :
- croissance interne, croissance externe
- stratégies relationnelles
- diversification
- recentrage
- stratégies de mondialisation/globalisation
- stratégies d'innovation
2.2 Analyse des parties prenantes et structures de gouvernance Aborder la problématique du gouvernement des entreprises en soulignant la cohérence souhaitable entre les structures de gouvernance et l'analyse des parties prenantes. Cartographie des grandes parties prenantes de l'entreprise :
- les actionnaires et le "gouvernement d'entreprise"
- les créanciers
- les clients et les usagers
- les salariés
- les fournisseurs
- les pouvoirs publics
Les attentes des parties prenantes : les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir
L'éthique des affaires : la position éthique des individus et des managers, la responsabilité sociale de l'entreprise et le développement durable
3. Conduite du changement
  Le changement implique souvent des bouleversements, des instabilités, voire des crises. Quels sont les processus à l'oeuvre ? Comment les gérer ?
Par ailleurs, la conduite d'un changement suppose un certain nombre d'opérations. Dans cette perspective, l'attention est portée sur la gestion opérationnelle des projets de changement.
Le diagnostic de la situation de changement
Les styles de conduite du changement
Les leviers du changement
Management en mode projet et innovation
Apprentissage organisationnel et management des connaissances
4. Gestion des compétences
  Former à la gestion de l'évolution, de l'évaluation et de la maintenance des compétences. Les approches d'identification des compétences : connaissances professionnelles, potentiel estimé, savoir faire opérationnel
La contribution du concept de compétence à la gestion de l'emploi par l'entreprise
Gestion stratégique des compétences : gestion de la formation, gestion des carrières
Rémunérations et valorisation des compétences individuelles et collectives : enjeux pour l'organisation, enjeux pour le salarié

 

Informations supplémentaires

2.1 Dans les modalités de développement doivent être étudiées : les fusions/acquisitions, les alliances et partenariats.

4.1 On mettra en exergue les différences entre compétence et qualification.

 

 

Partie 2 - Contrôle de gestion et pilotage stratégique

ThèmesSens et portée de l'étudeNotions et contenus
1. Le positionnement du contrôle de gestion et l'identification du métier
  Alors que le programme de contrôle de gestion du DCG est centré sur le contrôle opérationnel, celui du DSCG privilégie le contrôle stratégique. Le contrôle de gestion est situé par rapport
à l'audit et au contrôle interne en dégageant leurs similitudeset leurs nécessaires complémentarités.
L'accent est mis sur le rôle du contrôle de gestion dans la communication interne et externe.
Le contrôle de gestion : son rôle et sa place dans les organisations
Le contrôleur de gestion, son travail d'information et de communication dans et pour l'entreprise, son éthique et sa déontologie
Le contrôle de gestion comme aide à la communication financière à destination des institutionnels et des partenaires
Les formes d'audit : interne et externe, légal et contractuel
Les champs de l'audit : opérationnel, stratégique, social, organisationnel
Le contrôle interne
Les relations de l'audit et du contrôle interne avec le contrôle de gestion
2. Le contrôle de gestion et la mondélisation d'une organisation
  Le contrôle de gestion doit appréhender les conséquences organisationnelles des stratégies de développement national et international d'une entité aux frontières floues.
Il convient d'identifier les critères de performance globale des organisations qu'elles soient industrielles, commerciales ou de services, marchandes ou non-marchandes (associations, collectivités publiques) et de montrer les liens existants entre performance économique, performance financière et performance sociale et sociétale. Dans ce cadre le contrôle de gestion peut être compris comme une aide au changement organisationnel.
Le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie et l'organisation
Les facteurs clés de succès d'une organisation
Les risques stratégiques, organisationnels et opérationnels
Les critères de performance économique, financière, sociale, environnementale.
Le contrôle de gestion, aide à l'évolution de la structure
3. Les sources d'information du contrôle de gestion
3.1 Les sources d'informations comptables et financières Analyser les liens entre les informations comptables et financières et le contrôle de gestion
Porter un jugement sur la pertinence de ces sources d'informations.
Les informations fournies par la comptabilité : approche quantitative et approche qualitative
Informations de pilotage et communication financière
Incidences de la normalisation comptable sur le contrôle de gestion
3.2 Les autres sources d'informations Le contrôle ne peut se satisfaire des seules informations comptables et financières.
Il doit prendre appui sur d'autres sources d'informations dont il faut évaluer la pertinence.
Les informations fournies par des sources de nature sociale, sociétale, environnementale : approche quantitative et approche qualitative Incidences des normes et des processus de certification de qualité sur le contrôle de gestion
Éthique et développement durable : incidences sur la conception et les modalités du contrôle de gestion
4. Statégie et contrôle de gestion
  Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un apport à la stratégie, sans occulter ses limites, ses insuffisances par rapport à une démarche stratégique. Il doit vérifier l'adéquation des méthodes et des outils mis en oeuvre, au regard de la stratégie puis des critères de performance globale et de création de valeur retenus. Les approches d'identification des compétences : connaissances professionnelles, potentiel estimé, savoir faire opérationnel
La contribution du concept de compétence à la gestion de l'emploi par l'entreprise
Gestion stratégique des compétences : gestion de la formation, gestion des carrières
Rémunérations et valorisation des compétences individuelles et collectives : enjeux pour l'organisation, enjeux pour le salarié
4.1 La gestion du périmètre de l'entité Appréhender les différentes modalités de gestion du périmètre de l'entité. Le contrôle de gestion dans la mise en oeuvre des politiques :
- d'intégration (acquisitions, fusions)
- d'externalisation (filialisation, scission, apport partiel d'actif)
- de coopération (mise en commun d'activités dans les groupements d'intérêt économique,
sociétés en participation, gestion déléguée)
- de coordination (entreprise en réseau)
Les prix de cession interne
4.2 Le contrôle de gestion et le dignostic stratégique Analyser le contrôle de gestion comme aide au diagnostic et au choix de la stratégie. Le contrôle de gestion et le diagnostic stratégique (analyse concurrentielle, technologique, organisationnelle).
Le contrôle de gestion et la planification
Le contrôle de gestion et les plans prévisionnels : plan d'activité, plan de financement, plan d'entreprise (business plan)
Intérêts et limites de la gestion budgétaire
4.3 Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique Analyser comment le contrôle de gestion participe au pilotage stratégique. Contrôle de gestion et pilotage de la performance globale
Les tableaux de bord stratégiques
Le management par les processus
Le management des capacités (yield management)
Les coùts cibles et l'analyse de la valeur
4.4 Le contrôle de gestion et les parties prenantes de la gouvernance Certaines informations produites par le contrôle de gestion constituent une source d'information pour les parties prenantes de la gouvernance. Le contrôle de gestion et la gouvernance
Le contrôle de gestion et la communication en direction des différentes parties prenantes
La dimension culturelle des outils de gestion
5. Modifications organisationnelles et contrôle de gestion
5.1 Le contrôle de gestion et les synthèses d'information et de communication Montrer comment et pourquoi les technologies de l'information et de la communication influencent la compréhension puis la mise en oeuvre du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion et les progiciels de gestion intégrés Le contrôle de gestion et les modes de transmission électronique de l'information
5.2 Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines Prendre en compte l'importance grandissante des ressources humaines dans la création de valeur. Les outils du contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines : suivi de la masse salariale, bilan social, tableaux de bord sociaux, indicateurs de gestion sociale
Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Le contrôle de gestion et la gestion des connaissances et des savoirs
Le contrôle de gestion et l'apprentissage organisationnel.
Les situations de gestion de crise : négociation, conciliation, médiation, arbitrage
5.3 Le contrôle de gestion et les processus Utiliser le contrôle de gestion pour faire évoluer les processus. Analyse des dysfonctionnements organisationnels
Diagnostic des processus existants : l'usage des rapports d'audit et/ou de contrôle interne
Amélioration des processus : management par les processus, démarches de progrès continu, analyse de la valeur

 

Informations supplémentaires

5. Au-delà des organisations industrielles, il convient de prendre en compte les spécificités des organisations de services, des organisations publiques, des associations pour analyser la pertinence des outils du contrôle de gestion. Cette étude de pertinence doit envisager les outils utiles tant au pilotage opérationnel qu'au pilotage stratégique.

Débouchés

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Après un DCG et un DSCG, les débouchés sont nombres, voici quelques métiers auquelles vous pourrez accéder à l'issue de votre diplôme :

Chef Comptable

En relation étroite avec le dirigeant ou la direction financière il participe à l’analyse des résultats de l’entreprise. Il contrôle chaque mois les résultats de l’entreprise et doit également superviser la préparation des bilans et des audits pour les experts comptables et les commissaires aux comptes. Le chef comptable prépare également les tableaux de bord de gestion et d’analyse qui permettent de préparer le budget et de mesurer la santé financière de la société. Il doit optimiser les systèmes d'information et répondre rapidement à toutes modifications éventuelles d’ordre sociales, juridiques ou fiscales. Que se soit dans une petite entreprise, en PME PMI ou au sein d’un groupe important, le chef comptable est un acteur essentiel pour le dirigeant ou la direction financière.

 

Comptable

En fonction de la taille de l’entreprise le poste de comptable diffère dans les fonctions qui lui sont attribuées. Le comptable est amené à avoir une vision globale et à intervenir à tous les niveaux. Il enregistre les opérations comptables, prépare la clôture des comptes annuels pour l'expert comptable et les commissaires aux comptes, établit les feuilles de paie des salariés et les déclarations fiscales et sociales. le comptable peut se spécialiser en paie, en comptabilité clients, comptabilité fournisseurs et comptabilité analytique. Ces différents services ont en charge la paie des salariés, la facturation des clients ou des fournisseurs et de mettre en place des tableaux de bord pour le contrôle de gestion. Dans un cabinet d'expertise comptable, il est en charge de la gestion d’un certain nombre d'entreprises et tenir la comptabilité de petites sociétés, d'artisans, de commerçants et autres. Il prépare également les bilans annuels sous la responsabilité de l'expert comptable. Compétences requises La rigueur est le maître mot du métier de « comptable ». Etre à jour au niveau de la paye de salariés, des factures et des différentes déclarations, prendre en compte tous les impératifs de ce métier tels que les clôtures d’exercices ou les inventaires. Il doit se tenir au courant des modifications éventuelles (juridiques, sociales et fiscales).il doit posséder des qualités relationnelles dans le cadre de ses fonctions l’amenant à être en relation avec les salariés, les clients et les fournisseurs.

 

Contrôleur de Gestion

Le contrôleur de gestion participe à la mise en place de stratégie avec les dirigeants de l'entreprise. Son rôle consiste à analyser les résultats de l’activité et de préconiser des corrections si elles s’avèrent nécessaires. Son rôle consiste également à planifier les moyens et les ressources à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés par la direction. Il peut s’orienter vers la fonction de contrôleur budgétaire dont la spécificité réside dans l’élaboration des budgets, le suivi de budget et l’analyse des résultats. Il peut s’orienter également vers la fonction de contrôleur de gestion industriel qui assiste le dirigeant d'une usine dans l’analyse de la production et des coûts générés. Il participe au développement et à la politique de pérennisation de l’entreprise. Compétences requises Rigoureux et méthodique le contrôleur de gestion doit faire preuve d’un esprit d'analyse et de synthèse afin de répondre rapidement aux différents indicateurs des tableaux de bords mis en place. Véritable interface entre les différents services de l’entreprise il doit démontrer et imposer les solutions qu’il propose d’appliquer.

 

Expert Comptable

Les fonctions de l'expert-comptable diffèrent suivant ses clients. Il vérifie et valide les éléments et les comptes annuels pour les bilans des entreprises possédant un service comptable interne et gère la comptabilité dans son ensemble pour des clients tels que les artisans et les commerçants par exemple. L’expert comptable est aussi l’interlocuteur privilégié des entreprises pour l’optimisation du système de gestion informatisé et le conseil pour la fiscalité. Il est à même de sensibiliser le dirigeant sur les points faibles de l’entreprise et sur les éventuelles solutions à apporter. Il analyse les résultats et accompagne les entreprises dans leur stratégie et leur financement. Un grand nombre d’experts-comptables sont également commissaires aux comptes. Ils effectuent des audits, valident les comptes et certifient les données collectées. Compétences requises L’expert comptable possède un esprit d’analyse et de synthèse. Il recommande les actions à mettre en place pour pérenniser l’entreprise. Il est à l’écoute de ses clients pour les accompagner et les conseiller au mieux. Il coordonne l’ensemble des missions confiées à ses collaborateurs.

 

Responsable RH

Le responsable RH est chargé de la stratégie définie au siège de l'entreprise en matière de gestion du personnel et de développement des effectifs. Le responsable RH veille au respect des obligations légales en application de la réglementation du droit du travail et des accords de branches éventuels. ll cherche à améliorer les conditions et l'organisation du travail, organise la gestion de la paie, et participe aux différentes réunions avec les partenaires sociaux, délégués du personnel et comité d'entreprise. Il veille également au développement des compétences des salariés par l'évaluation, la formation et l'évolution de carrières.

 

Fiscaliste

Les impôts n’ont aucun secret pour lui ! Conseiller spécialisé en droit et en fiscalité, ce professionnel aide l’entreprise à appliquer avec rigueur les normes fiscales nationales et internationales. Il lui propose également des solutions pour réduire ses impôts. Pour cela, il doit connaître sur le bout des doigts toute la réglementation en vigueur. Chargé de faire le lien avec l’administration fiscale, il assiste aux contrôles fiscaux et trouve des arguments de poids en cas de contentieux. Le fiscaliste conseille aussi l’entreprise sur des dossiers importants comme les opérations de fusion ou de restructuration.

Compétences requises : conseiller, défendre, proposer.

 

Directeur Financier

Poste de première importance de l’entreprise. Ce professionnel, à la fois excellent comptable et manager, supervise la gestion financière de toute une société. En collaboration avec ses collègues comptables, financiers et administratifs, il veille à garantir l’équilibre financier de l’entreprise et à optimiser ses performances. Pour cela, il décide des placements à effectuer et conseille la direction générale sur les projets d’investissement (fusion, acquisition, prise de participation dans une société tierce…). Si le directeur financier passe beaucoup de temps dans les chiffres, c’est également un fin négociateur : il gère les relations avec les banques et rencontre tous les investisseurs potentiels. Tout cela dans un seul but : que l’entreprise se développe.

Compétences requises : analyser, gérer, négocier, prévoir.

 

Responsable Consolidation

Le responsable consolidation s’occupe donc de rassembler les comptes des différentes filiales d’un même groupe, comme s’il s’agissait d’une seule et même entreprise. L’objectif : refléter avec exactitude la réalité économique du groupe. Dans un contexte actuel de fortes restructurations et de concentrations, les postes ne manquent pas pour les profils qualifiés. Rarement confiée aux débutants, cette fonction est accessible après trois ans d’expérience en audit ou dans un service de consolidation.

Compétences requises : analyser, contrôler, synthétiser.

 

Chef d'entreprise

Le chef d'entreprise dirige une entreprise de A à Z. Il est le représentant moral et juridique de la structure qu'il gère. Il définit les stratégies globales du fonctionnement de l'entreprise à court et à moyen termes. Il a pour mission de gérer l'activité commerciale, technique, technologique, administrative et financière. Il est le chef d'orchestre de toute l'organisation de la structure. Le chef d'entreprise réalise un travail de veille afin d'évaluer la concurrence sur le marché national et international, dans le domaine d'activité de l'entreprise qu'il dirige. Il représente l'image de marque de l'entreprise auprès de ses clients et fournisseurs. Compétences requises : Qualités managériales indispensables, capacité d'adaptation pour savoir faire face à des situations et des publics variés. sens de la communication. Il maîtrise la globalité de l'entreprise et pour cela doit avoir de bonnes connaissances en gestion, comptabilité, management et marketing. Le métier de chef d'entreprise demande des connaissances techniques dans le domaine d'activité.